roken

Belonen van werkende niet-rokers, een goed idee?

Eergisteren hoorde ik in de auto op de radio een discussie over roken op het werk. Ik viel halverwege in die discussie en de vraag die ik meekreeg ging over: ‘moeten mensen die niet roken beloond worden en meer vrije dagen krijgen?’

Het idee om niet-rokers te belonen zette mij aan het denken. Voordat ik verder ga, wil ik benadrukken dat ik mij niet meng in de inhoudelijke discussie over wel of niet roken op het werk en hoe daar in een organisatie mee om te gaan. Een interne open dialoog hoe met het onderwerp roken - en met gezondheid - in een organisatie om te gaan, lijkt me overigens wel zinvol.

Verdeeldheid

De niet-rokende medewerker belonen is in ieder geval een andere benadering dan de rokende medewerker bestraffen. Dit idee kan een benadering zijn om tot een oplossing te komen hoe met het onderwerp roken om te gaan. Alleen, is belonen wel zo’n goed idee?

Een risico bij dit soort onderwerpen is dat het een discussie wordt met een goed-fout, eens-oneens of wij-zij-karakter met spanningsvelden en verdeeldheid als gevolg. Om die reden benader ik deze vraag eens vanuit een ander perspectief.

Zijn we altijd productief als we werken

Wat mij opvalt in dit idee is dat er nog steeds iets inzit van belonen van gewerkte tijd. Immers, er is uitgerekend hoeveel arbeidstijd een gemiddelde roker ‘kost’ en dat is de tijd die de niet-roker als beloning in de vorm van vrije dagen krijgt.

Zijn we eigenlijk wel productief als we aan een bureau zitten of als we werken? Zijn we eigenlijk niet productief als er gerookt wordt, of als er even wordt gesocialized?

Dit lijkt enerzijds een lastige vraag. Er zijn immers vele beroepen, van ongeschoold tot lichamelijk uitvoerend (zwaar) werk tot beroepen die veel concentratie, denkvermogen, creativiteit en expertise vragen. Beroepen die zich kenmerken door een repeterend karakter van een taak of taken tot beroepen waarbij de taken steeds wisselend van duur en complexiteit zijn. Ik kan me voorstellen dat voor elke taak op een bepaalde manier geldt dat dit concentratie vraagt en dus ook dat er momenten zijn dat de concentratie even wegvalt. Er moet dan even ontspannen (gepauzeerd) worden om te voorkomen dat er geforceerd verder wordt gewerkt en er misschien fouten worden gemaakt.

Kan een medewerker zich 8 uur concentreren op een taak? Ik denk het niet. Maakt het dan verschil of iemand even een sigaret gaat roken of dat iemand even bij de koffieautomaat met een collega over het weekend kletst of op Internet kijkt naar een bestemming voor de komende vakantie? Misschien is die kleine onderbreking net genoeg om daarna weer de concentratie te hebben voor datgene je aan het doen bent.

Oude rot in het vak en koffie in de bouwkeet

Zo ontmoette ik een oude rot in het vak van engineering; een montageleider van een groot chemieconcern. Hij vertelde me dat hij elke ochtend om 10 uur koffie zette voor de aannemers en onderaannemers in de bouwkeet op de montagelocatie. Zijn nieuwe leidinggevende kreeg daar lucht van en verbood dit onder het mom van tijdsverspilling, waarop de oude rot in het vak die leidinggevende uitnodigde om gewoon eens erbij te zijn. Daar zag hij dat in dat ene kwartiertje allerlei werk gerelateerde situaties, problemen en kwesties besproken, afgestemd en opgelost werden. Het was nooit meer een punt van discussie. Dat ene dagelijkse kwartiertje leverde meer op dan het kostte.

Ook het denken ontspannen

Gaat het om lichamelijk (zwaar) werk dan zal het lichaam tijdig even moeten ontspannen om daarna weer die inspanning te kunnen leveren. Dat geldt ook bij werk waarbij het denken even moet ontspannen om uit vaste denkpatronen en beperkt overzicht te komen.

Wat nu als je werkt aan een project en het denkproces even vastloopt. Herkenbaar is dat het denken zich kan vernauwen zodra geforceerd wordt verder gedacht om die ene oplossing te vinden voor het probleem of vraagstuk waar je mee bezig bent. Ook dan kan even eruit stappen een hele opluchting zijn die weer de ruimte geeft om er daarna effectief mee verder te kunnen.

Wat wordt nu eigenlijk beloond?

Veelal is een beloning gebaseerd op een aantal uren aanwezigheid. Stel, je werkt 8 uur per dag, ben je dan ook 8 uur productief? Hoe bepaal je eigenlijk wat productief is? Een manier is door te kijken naar de best presterende en dat dan als maat nemen voor de andere medewerkers. Alleen, is dit wel menselijk en rechtvaardig? Het is meetbaar, alleen, je weet niet of de best presterende ook het effectiefst werkt.

Dat roept bij mij de vraag op: waar beloon je medewerkers eigenlijk op? Beloon je iemand op de tijd dat die aanwezig is, of op de tijd dat die persoon ‘aan het werk is’? Of beloon je iemand zelfs omdat die niet rookt? Waar houdt het dan op?

Aanwezigheid is te meten en te controleren, alleen is en blijft daarmee vaak onduidelijk wat de effectiviteit van alle inspanningen nu precies is.

Vertrouwen, betrokkenheid en vrijheid

Ineens dacht ik aan een uitzending van Tegenlicht "Het einde van de manager" en een presentatie "De strijd voor talent" van Frank van Massenhove; de directeur van de Federale Overheidsdienst voor sociale zekerheid in België. Ook het werk van Jos de Blok van Buurtzorg passeerde mijn brein.

Wat mij opviel in deze voorbeelden is dat het controleren van aanwezigheid, gewerkte tijd en taakuitvoering op basis van indicatoren veel tijd, energie en geld kost, terwijl het nauwelijks bijdraagt aan de kwaliteit van de geleverde dienst. Van Massenhove heeft een werkwijze geïntroduceerd waarbij medewerkers zelf bepalen wanneer, waar en hoe ze werken. In dialoog wordt besproken en afgestemd wat iemands output is waar verantwoording over wordt afgelegd. Zo ontstaat wederzijds commitment ten aanzien van taken en resultaat en wordt er efficiënter en effectiever gewerkt.

Wat ook opvalt is dat wanneer medewerkers het vertrouwen krijgen, ze autonoom hun expertise in kunnen en willen zetten. Teams werken zelforganiserend. Medewerkers voelen zich meer gewaardeerd, het ziekteverzuim is lager, het werkplezier is hoger, resultaten zijn beter en klanttevredenheid neemt toe.

Medio jaren 80 van de vorige eeuw introduceerde Ricardo Semler een meer menselijke en productieve manier van werken die hij beschrijft in Semco Stijl. Democratie, betrokkenheid en vrijheid vormen de pijlers van zijn visie die voor vele organisaties een inspiratiebron is.

Rokers en niet-rokers als perspectief tot een nieuwe manier van (samen)werken

In mijn opvatting is het zinvoller om te kijken naar effectiviteit van gedrag dan naar productiviteit. Daarmee worden namelijk aannames, stress en het niveau van taakuitvoering overstegen en komen ook zaken zoals capaciteiten, talenten, ontplooiingsmogelijkheden, communicatie en samenwerking aan bod die positief van invloed zijn op het resultaat. Dit kan een interessante insteek zijn om eens te kijken naar een waarde-creërend netwerk waarin aandacht is voor continue verbetering.

Wat is nu een passende beloning voor een medewerker? Belonen in de vorm van salaris en vrije tijd zijn zeker belangrijk. Echter, in mijn beleving geeft een werkomgeving waar een medewerker als mens met alles wat hij/zij te bieden heeft tot zijn/haar recht komt en waar ruimte is voor ontwikkeling en expressie van talent en mogelijkheden meer zingeving. Het vervult een intrinsieke behoefte en daarin erkend en gesteund worden verhoogd het gevoel van betrokkenheid en bereidheid om het beste bij te dragen wat je te geven hebt.

Mensen maken verschil als er aandacht is voor het mens-zijn

Klaarblijkelijk is er een beweging op gang gekomen waarin de rol van elke medewerker - dus ook de manager - verandert. Een beweging waarbij dat wat mensen in een organisatie te bieden hebben, meer tot hun recht kan komen. Dat dit goed is voor de organisatie en haar klanten spreekt voor zich.

Dit vraagt mijns inziens aandacht voor:

  • vertrouwen en verbinding
  • zelfinzicht, eigenaarschap en zelfleiderschap
  • draagvlak en draagkracht
  • bewust handelen in interactie, samenwerking en zelforganisatie
  • de ondersteunende en faciliterende rol van de manager en een ondersteunende structuur