Privacy

 

Mensen laten zich leiden, niet managen

De wereld verandert, we merken dit aan alle kanten. Het gaat niet alleen sneller, de technologische ontwikkelingen en innovaties op allerlei gebied zijn bijna niet meer bij te houden. Zo ook verandert de rol van de manager simpelweg omdat die nog is gebaseerd op het principe van 100 jaar geleden.

De tijd van ongeschoolde arbeiders en geschoolde voormannen (managers) die er voor moesten zorgen dat gedaan werd wat er gedaan moest worden, namelijk productie draaien en dit vanuit de overtuiging dat dit strak geïnstrueerd en gecontroleerd moest worden. In een wereld van (hoog) opgeleide medewerkers die ook nog eens creatief en innovatief kunnen zijn, werkt dit model niet meer.

De kip die gouden eieren legt

Het is een hele tijd geleden dat ik The 7 habbits of highly effective people van Stephen Covey las. Wat ik me nog goed herinner is het hoofdstuk over productiemiddel versus productie. Vooral de metafoor van de kip met de gouden eieren is me bijgebleven. Dit gaat over een boer die op een dag verrast ontdekt dat één van zijn kippen een gouden ei heeft gelegd. Vol verwachting wacht hij de volgende dag af en wederom legt die kip een gouden ei. Dit gaat zo een tijdje door totdat de boer ongeduldig wordt. Hij besluit de kip te doden en alle gouden eieren uit zijn kippenlijf te snijden, maar het lijf is leeg en de boer blijft met lege handen achter. De moraal van dit verhaal, zorg dat je productiemiddelen in goede conditie zijn, dan kan er productie gedraaid worden. Raakt die balans verstoort, hetzij door teveel focus op produceren, hetzij te weinig aandacht voor het productiemiddel, dan krijg je op termijn de rekening gepresenteerd.

Kip of mens met potentie

Ik wil niet zover gaan dat ik medewerkers en managers met kippen of productiemiddelen vergelijk, maar er is een zekere parallel te trekken tussen die groep en de metafoor. Ik beschouw mensen als unieke wezens, elk met eigen capaciteiten, kwaliteiten en talenten die ze tot uitdrukking willen brengen. Slimme bedrijven spelen hier op in door die mensen te erkennen en ze de ruimte te geven om te groeien en daarover in dialoog te blijven.

Een stukje realiteit uit de arbeidsmarkt

In een artikel naar aanleiding van het onderzoek van Dur en Van Lent (Universiteit Leiden) las ik dat circa 2 op de 5 werknemers vindt een onzinbaan te hebben, een baan die nutteloos is voor de maatschappij. Ik had niet gedacht dat dit percentage zo hoog is. Hier moet ik wel de kanttekening maken dat in die 40% medewerkers ook diegene zitten die het er volstrekt mee eens/mee eens/een beetje mee eens zijn alsook diegene die twijfelen over het nut van die baan.

Uit dit onderzoek blijkt ook dat mensen voldoening halen uit zinvol werk. En dat er een relatie is tot het hebben en doen van zinvol werk en tevredenheid. En iedereen weet dat een tevreden medewerker meer presteert omdat die daar zelf, uit vrije wil, voor kiest. Het verrassende is dat de meeste van deze werknemers gewoon blijven zitten in hun zinloze baan.

Een andere situatie die ik geregeld tegenkom bij dienst- en serviceverlenende organisaties met vooral MBO en HBO opgeleid personeel, zijn managers die (soms onbewust) het motto management by fear aanhangen, de zogenaamde controlemanager. Deze (gedrags)stijl vloeit vaak voort uit een compensatie om hun onzekerheid te verbergen en te laten zien aan hogerhand dat ze die job prima kunnen en die bonus echt wel verdienen. Of erger nog de befehl ist befehl-manager, die wordt gedreven door macht. Wat ze beiden vergeten is dat die medewerkers (hun ondergeschikten) dat wat ze doen, niet doen omdat ze graag voor die manager werken, maar omdat ze bang zijn voor een negatieve beoordeling, represailles, een promotie of salarisverhoging mis te lopen, de klos te zijn met de rotklusjes, het pispaaltje te zijn in vergaderingen en zelfs de angst voor ontslag.

Angst als drijfveer

Waarom blijven die mensen dan zitten in die baan? Simpel angst, angst voor onzekerheid, in de vorm van bestaansonzekerheid en/of inkomensonzekerheid. Maar ook de angst voor afwijzing en niet goed genoeg gevonden te worden.Verander je situatie dan! Dit is gemakkelijk gezegd en tegelijkertijd een legitiem argument om niet te veranderen. Zelfs niet eens om de keuze te maken, het niet meer zo te willen. Maar, in een dergelijk situatie blijven zitten, vreet aan je, frustreert je, geeft stress en komt waarschijnlijk ook je privéleven niet ten goede.

Wat is er nodig om tot verandering te komen?
Niets doen verandert niets. Vaak wordt gehoopt op een wonder, bijvoorbeeld in de vorm van een nieuwe manager, omdat die weggaat/ontslagen wordt. De realiteit is doorgaans anders. Ik hoorde laatst zelfs iemand zeggen “ach, wij overleven hem wel, hij is toch over 4 jaar weg naar een betere baan. Dan zien we met de nieuwe manager wel weer verder”. Hier schrok ik van, vooral omdat dit niets met acceptatie te maken heeft, maar alles met ‘je erbij neerleggen’ en ‘opgeven’.

Niets doen leidt vaak tot spanningen in de samenwerking, tot stress, uitval en burn-out/bore-out. Niets doen is dus geen optie. Maar wat te zeggen van níet doen, gewoon even niet doen, geen actie geen reactie. Je kunt dit de eerste stap tot zelfleiderschap noemen, waarin je bij jezelf blijft en nagaat wat je nodig hebt om met jezelf om te gaan en jezelf in die situatie te steunen.

Zelfleiderschap

Even pas op de plaats en aandacht voor zelfreflectie; wat gebeurt er in mijn gedachten wereld, wat gebeurt er in mijn emotiewereld en kan ik dit accepteren en er laten zijn. Dan komen vanzelf (of met enige hulp van een goede coach) die dingen aan het licht waarin je jezelf beperkt, vastzet of blokkeert.

Dit opent de weg om niet meer de overtuigingen en emoties die je beperken, de leiding over jou te laten hebben. Dan kun jijzelf de leiding nemen over je eigen leven. Dan kun je nieuwe keuzes maken uit de kracht die je in je draagt, in plaats van uit emoties die meestal geen verbetering of echte verandering geven. Dan kun je in (zelf)vertrouwen vanuit dat wat voor jou belangrijk is een dialoog aangaan, in plaats vanuit angst, frustratie of boosheid. Dat dit een passend type manager vraagt is evident. Het type manager, die de baas wil zijn en zegt wat ze moeten doen past niet meer.

Trend

Het begon voor mij met het lezen van Semco Stijl, geschreven in de jaren '80 door Ricardo Semler (die wordt gezien als de grondlegger van Sociale Innovatie). Semler toonde in de praktijk aan dat het ook anders kan en krijgt nu wereldwijd navolging van zijn visie en ideeën; democratischer, meer vrijheid en menselijker.

Op allerlei hedendaagse managementsites verschijnen regelmatig artikelen over de veranderende rol van de manager in een veranderende arbeidsmarkt. VPRO Tegenlicht maakte er zelfs meerdere docu's over. Frank van Massenhove, directeur van de Federale Overheidsdienst voor sociale zekerheid, hervormde die dienst naar naar organisatie, zonder prikklok en met een imago waar meer dan duizend sollicitanten per week zich melden in de hoop er te mogen werken en er bij te horen. Hij spreekt geregeld over het proces how to transform a public institution into a liberated company en hij schreef er eveneens een boek over: Zijn er nog managers nodig.

Medewerkers zijn net mensen, geen productiemiddelen!

Een zinvol bestaan

Ik ben ervan overtuigd dat we deze kant op moeten, een herintroductie van de menselijke maat, waarbij mensen gezien worden (als mensen) en zij zich gezien voelen en waarbij zij zich uiten en laten zien (*). Waarbij mensen ook erkend worden in alles wat / wie ze zijn en zij zich erkend voelen en zij zichzelf erkennen in alles wat er is (*). En waarbij mensen gesteund worden en zich gesteund voelen in wat ze nodig hebben om te functioneren en zij zichzelf steunen (*) in wat zij nodig hebben. De met een (*) aangegeven delen, zijn een onderdeel van zelfleiderschap.

A leader is master of his ego

Waarbij het ook gaat over bewust gedrag om doelstellingen te realiseren, het vermogen tot zelfreflectie, feedback en mens-mens communicatie en duurzame samenwerking.

De rol van de manager verandert naar meer ondersteunen en stimuleren van eigen kracht, verantwoordelijkheid voelen en dragen, ontwikkelen van zelfleiderschap en het versterken van samenwerking. Dit betekent dat die manager allereerst zelfleidend zal moeten zijn, niet alleen om het sprekend voorbeeld te zijn, maar vooral om te weten wat ervoor nodig is zelfleiderschap te ontwikkelen om zo leiderschap te kunnen tonen. Mary Parker Follett (een Amerikaanse socioloog die tegenwoordig wordt gezien als één van de grondleggers van de moderne management- en organisatietheorie) verwoordde dit al mooi in 1925: “De vraag is niet hoe we mensen kunnen controleren, maar hoe we samen controle kunnen krijgen over een situatie. Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De belangrijkste taak van de leider is om meer leiders te scheppen”.

A leaders purpose is to serve, not to govern or manage people

Het bewaken van de visie en de strategie en ervoor zorg dragen dat elke medewerker dit als het ware in zijn DNA draagt, blijft natuurlijk ook een taak van manager.

 

© Marcel Hermsen - Mei 2018